商店的一般盈利模式
用最直白的话告诉大家:商业模式就是公司怎么赚钱？简而言之，饮料公司靠卖饮料赚钱；快递公司靠送快递赚钱；互联网公司通过点击率赚钱；通信公司靠收话费赚钱；超市通过平台和仓储赚钱，等等。只要有赚钱的地方，就有商业模式。
商业模式是一个相对较新的术语。虽然它最早出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才得到广泛应用和传播。时至今日，虽然这个术语出现的频率非常高，但是对于它的定义仍然没有权威的版本。看了很多文献，定义是:
业务模型是一种概念性工具，包含一系列元素及其关系，用于阐明特定实体的业务逻辑。它描述了一个公司能够为其客户提供的价值，以及用于实现(创造、销售和交付)这一价值并产生可持续利润收入的内部结构、合作伙伴网络、关系资本和其他因素。
当人们在文献中使用“商业模式”这一术语时，往往会模糊两种不同的含义:一类作者简单地用它来指代公司从事业务的具体方法和途径，而另一类作者则强调模式的意义。两者有本质区别:前者一般指公司从事业务的方式，后者指这种方式的概念化。后一种观点的支持者提出了一些由要素及其关系组成的ReferenceModel来描述公司的商业模式。
商业模式的概念
商业模式概念化有很多版本。两者之间有不同程度的异同。在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:
价值主张:公司可以通过其产品和服务提供给消费者的价值。价值主张证实了公司对消费者的实际意义。
目标客户群:公司瞄准的消费群体。这些群体有一定的共性，使得公司能够创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分。
分销渠道:即公司用来接触消费者的各种渠道。本文阐述了公司如何开发市场。它涉及到公司的营销和分销策略。
客户关系:公司与其消费者群体之间的关系。我们所说的客户关系管理与此相关。
ValueConfigurations:即资源和活动的配置。
核心竞争力:即公司实现其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络:一个公司与其他公司之间为有效提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
Timos定义的商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流的系统，包括每个参与者及其在其中的作用，以及每个参与者的潜在利益和相应的收入来源和方式。在分析商业模式的过程中，主要关注一类企业与用户、供应商以及市场上其他合作办事处之间的关系，尤其是它们之间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业战略的一个组成部分。将商业模式落实到公司的组织架构中(包括机构设置、工作流程、人力资源等)是业务运营的一部分。)和系统(包括IT架构和生产线等。).这里必须明确区分两个容易混淆的术语:业务建模通常指业务流程设计)；在业务层面；商业模式和商业模式设计是指在公司战略层面对业务逻辑的定义。
[编辑本段]商业模式的类型
一般来说，服务业的商业模式比制造业和零售业更复杂。最古老也是最基本的商业模式是“店主模式”，具体来说，就是在有潜在消费者的地方开店，展示自己的产品或服务。
业务模型是对一个组织如何行使其职能的描述和对其主要活动的总结。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供有关公司如何组织以及如何产生收入和利润的信息。商业模式，连同(公司的)战略，主导着公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场和业务流程。
今天，大多数商业模式依赖于技术。互联网上的创业者发明了很多全新的商业模式，完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业可以用最少的成本接触到更多的消费者。
随着时代的进步，商业模式变得越来越复杂。“诱饵和钩子”模式——也称为“剃刀和刀片”模式或“捆绑产品”模式——出现于20世纪初。在这种模式下，基础产品的售价极低，通常是亏本的；相关的消耗品或服务非常昂贵。比如剃须刀(诱饵)和刀片(挂钩)，手机(诱饵)和通话时间(挂钩)，打印机(诱饵)和墨盒(挂钩)，相机(诱饵)和照片(挂钩)，等等。这种模式的另一个有趣的变化是，软件开发人员免费分发他们的文本阅读器，但他们的文本编辑器的价格高达数百美元。
20世纪50年代，麦当劳和丰田开创了新的商业模式。60年代的创新者是沃尔玛和大卖场，大卖场就是超市和仓库。20世纪70年代，联邦快递和玩具反斗城玩具店的经营出现了新的商业模式。80年代是百视达、家得宝、英特尔、戴尔；。20世纪90年代，西南航空、Amazon.com网飞、易贝和辛巴赫咖啡。没有经过仔细考虑的商业模式是许多网络公司的一个严重问题。
商业模式的每一次创新，都能让公司在一定时期内获得竞争优势。但随着时间的变化，公司必须不断反思自己的业务设计。随着(消费者的)价值取向从一个行业转移到另一个行业，企业必须不断改变商业模式。一个公司的成败最终取决于其商业设计是否符合消费者的优先需求。
一些学者和专家试图对商业模式进行系统分类。蒂莫斯和拉帕是第一批进行这种尝试的人。
【编辑本段】盈利之道:创新商业模式。
利润的问题是每个公司首先需要考虑的问题，也是大家感兴趣的话题。盈利的方式很好理解，就是盈利的方式和盈利的想法。那么，我们应该如何经营我们的企业呢？鲁迅先生说得好:“其实地上没有路。走的人多了，就有路了。”在企业的成长中，鲁迅先生的警句给了我们力量，鼓励我们努力工作，勇敢探索，开辟新路。
但目前的情况往往是混乱的，积极努力和勇于探索未必能解决问题。我觉得人们经常会遇到堵车的烦恼:高峰时段，就说北京的北四环吧，14车道，是一条宽敞的大道，但经常车水马龙，大排长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营也是如此，往往是相似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤进同一条路上，于是千军万马过独木桥，谁也走不动。所以，现实启示我们，企业管理必须善于创新，套用鲁迅先生的一句话:“地上有路，走的人多了，所以没有路”！企业要想脱颖而出，就必须“另辟蹊径”。这也是我们课程《新经济时代的盈利之道——商业模式创新》的指导思想。
好了，先说身边的事——奥运会。看“非常规”创新如何推动社会进步，改变形势发展。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会。多少年来，它承载着激情、骄傲、荣耀和梦想。在我们自己的国家成功举办奥运会是每个朋友的梦想。大家一定还记得，2006年7月3日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京将成为2008年奥运会的主办城市”的那一刻，我们6543803亿人民是如何欢呼雀跃，激情燃烧，举国沸腾，许多同胞激动得脸上留下了幸福的泪水。但不为大家所知的是，在1984之前，奥运会的举办主要是通过强制指定的方式。当时没有一个国家愿意举办奥运会，更谈不上大众的期待或者竞争，甚至各国都避而远之。为什么？原因很简单，情况也很严重:举办奥运会成本太高，赚的太少，亏的太多，大家都害怕。
1972年第20届慕尼黑奥运会债务多年未还，1976年第20届蒙特利尔奥运会债务10亿美元，差点让市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会耗资90亿美元，而381赞助商的总赞助收入只有900万美元左右。1984的洛杉矶奥运会最初被美国政府拒绝，直到最后由天才商人彼得？尤伯罗斯出面负责组织，一举改写了奥运会的历史。尤伯罗斯努力开源节流，决心创新管理。众所周知，举办奥运会最大的两项开支是新建体育馆和奥运村。尤伯罗斯建议不要建奥运村，从附近三所大学宿舍借了两万套公寓，提供临时接待。大部分比赛场馆也是利用现有设施，没有大规模建设新场馆。同时，一方面大力裁减在编人员，将在编人员减半；另一方面，大力招募志愿者以获得支持。开源方面，尤伯罗斯在想尽办法尽可能多收钱:门票价格大幅提高，几乎所有设施都明码标价。一个小小的电视转播室要50万人民币，连火炬传递都要3000美元每公里。在赞助费创收方面，决心创新:最终只有30家企业有资格赞助，每个行业一家，每家企业最低赞助门槛400万美元。赞助计划公布后，各行业的对手相互争斗，可口可乐和百事可乐相互竞争。最终可口可乐以654.38美元+0260万美元获得独家赞助资格。柯达认为400万太贵，只愿意出654.38美元+0万。优步·罗斯立即飞往日本寻找富士的总裁，富士担心找不到进入美国的敲门砖。他喜出望外，立即以700万赞助费成交。通用900万超越丰田；最高的是电视转播权拍卖，美国三大电视网争相竞拍。最终NBC以654.38+0.2亿拿下转播权。
结果，尤伯罗斯成功应用了2: 8原则，30个赞助商共赞助了3.85亿美元，而在1980中，只有莫斯科的381个赞助商赞助了900万美元。最后，洛杉矶奥运会共收入7.6亿美元，盈利2.5亿美元，成为人类历史上第一届盈利的奥运会。从此，奥运会成了市长发财的机会，各地争相举办。今天的奥运会更是无与伦比。奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬局面，成为各国竞相争取的难得机会。今年北京奥运会，仅奥运祥云火炬这一个纪念品就发行了20万个，每个2990元，收入上亿人民币。延续了2000多年的奥运会成功传承下来。
回顾奥运会的发展历史，尤伯罗斯利用奥运会在世界上独一无二的资源优势，通过限制企业数量和设置赞助门槛，成功创造了机会的稀缺性，提升了商业价值，同时大力开源节流，最终一举盈利，使洛杉矶奥运会成为奥运会发展史上的里程碑。我们说遇到困难的时候，往往不是没有出路，而是没有找到解决问题的办法。关键是找到原来的问题点，找到解决问题点的方法。尤伯罗斯通过超常规的思维创新和全新的经营管理方式，成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，开创了奥运会盈利运营的成功模式，进一步创造了奥运会的辉煌。
就像奥运会陷入困境一样，面临激烈竞争的企业也需要这样的突破。我们说，没有夕阳产业，只有夕阳企业；没有夕阳企业，只有夕阳思维。再来看看身边的另一个例子:一个即将破产的罐头厂是如何通过思维创新走向新生的。
1992恰逢国退民进之始。在山东沂源县，一位曾担任县外经委主任的姓朱的国家干部辞职下海，买下了当地一家亏损1000多万元的国有罐头厂。所谓的购买没有花一分钱，只是开了一张长期本票——条件是项目用于拯救罐头厂，养活几百名工人，承担原厂450万元的债务。离开罐头厂后，我想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱主任没钱买设备，就想通过补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是在国内生产产品，用未来五年产品的出口销售来抵消设备购置费，同时还清部分设备款。结果引进了先进的流水线生产设备，一口气签下了800多万美元的大单。1993年初，在20多名德国专家和技术人员的指导下，委托生产线生产产品。此时德国正在举办一个国际食品博览会，朱主任独自去开会，在华侨的帮助下，在德国莫尼黑和瑞士洛桑签订了第一批业务——3000吨苹果汁，合同金额500多万美元。罐头厂用这份合同的预付款购买了原材料，开始了新的生产线，从而挖到了第一桶金。此后发展一帆风顺。他们找到了当时国内产品的空白——果汁饮料，先来后到，发展迅速，占据了最高点。从65438到0994，这家企业的总部从山东搬到了北京，现在已经发展成为国内最大的果汁生产企业。我们很多朋友每天喝的果汁饮料就是这家企业生产的。说到这里，你一定猜到了，原来破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。当时，著名企业家朱新礼是一家工厂的厂长，他只能买得起一张飞机票，在没有翻译的情况下去参加德国食品博览会。当然，他现在身价数十亿。
我们回过头来梳理一下，汇源的发展思路是以支持企业的承诺将国有罐头厂退出市场，通过补偿贸易将未来的产品产量换成先进的生产线，用海外合同订单的预付款启动生产线，用新合同融资还款，从而实现原始积累和持续滚动发展，最终找到果汁这种国内尚未形成气候的产品，然后利用先发优势迅速成为行业老大。
从这两个真实案例中我们能总结出什么？成功要有方法，管理要有思路。两个案例都展现了清晰的商业思路。在这里，我们称这种商业理念为商业模式。商业模式到底是什么？
1997 10，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯逊？史蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁:“亚信的商业模式是什么？”田溯宁问罗伯逊，“什么是商业模式？”罗伯逊感到惊讶的是，作为首席执行官的田溯宁不知道什么是商业模式。罗伯逊向田溯宁解释说:“一美元在你的公司里流通，就变成了一美元。商业模式指的是这一毛钱增加到哪里。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，也说明了“商业模式”这个概念是舶来品。其实中国任何一个企业都是在卖产品，然后回收资金。这是一个商业模式，但是我们之前没有提到“商业模式”。事实上，洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历都描述了一个完整的盈利过程，并阐述了其独特的商业模式。
2000年互联网泡沫破裂，一大批没有实用价值、经不起推敲的互联网明星企业倒闭。时代华纳公司前首席技术官迈克尔？邓恩在接受《商业周刊》采访时表示:“一个新企业第一次必须建立稳固的商业模式，但高科技是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高科技更重要，因为前者是企业立足的前提。”管理学家德鲁克说:“今天企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的作用举足轻重。有调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略失误，28%是因为执行问题，高达49%的失败是因为没有找到适合自己的商业模式。
在所有创新中，商业模式创新属于企业最原始的创新。没有了商业模式，其他的管理创新和技术创新都失去了可持续发展的可能性和盈利的基础。所有成功的大企业都是从拥有成功商业模式的小企业中走出来的。我们说沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通行业的成功意味着什么？其实说明了一个道理:无论高科技还是低科技，你都可以成功。关键是找到一个成功的商业模式，快速发挥商业模式的盈利能力。
学术界公认的商业模式定义是:“为了实现顾客价值最大化，整合能够使企业运行的内外部因素，形成具有独特核心竞争力的高效运营体系，通过提供产品和服务实现组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效”、“系统”是基础或前提，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续盈利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一外部标准。
商业模式的本质是关于企业做什么，怎么做，怎么盈利，本质是商业规律在商业中的具体应用。刚才我们讲了汇源的过程，阐述了他的商业模式。通过承诺为企业付费，通过补偿贸易引进设备，销售新产品回本盈利，签订新合同收取预付款，从而进入良性发展循环的盈利业务流程。
成功的商业模式不一定是技术创新，可能是对企业管理某一环节的改造，也可能是对原有商业模式的重组和创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业管理的全过程，包括企业资源开发、研发模式、制造模式、营销体系、流通体系。创新的每一个环节都可能创造出一个全新的、成功的商业模式。
任何大企业都是从小做起的，我们骄傲的跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步走上成功之路的。让我们认真看看今天身边这些“创造了商业传奇”的企业:百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊...他们是不是从小就以同样的方式发展成功？
列夫？托尔斯泰说:幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各不相同。在这里，细心的朋友一定看到，失败的企业一般都是相似的，成功的企业是不同的。一个企业的失败，一般是由几个原因造成的:资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路也各有千秋。百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多元系统模式、海尔的专注服务、联想的多元化业务、李宁的运动员品牌管理、娃哈哈的渠道合资……每一个成功的企业只有找到适合自身发展的独特经营思路和商业模式，并随着商业环境、竞争因素和消费者的变化不断调整和升级商业模式，才能发展壮大。我们在“新经济时代的盈利之道——商业模式创新”的课程体系中，设计了“商业模式的5R模型”，从每个企业都会经历的五个章节:产品章节、管理章节、沟通章节、融资章节、社会价值链互动章节，来探讨和设计每个企业独特的商业模式，最终力求设计出随时间和环境变化的商业模式体系。
“其实地上有路，走的人多了，就没有路了！”在当今瞬息万变的市场和日益激烈的竞争中，我们的企业要想脱颖而出，发展壮大，就必须不走寻常路，设计出适合自己的、有竞争力的、独特的成功商业模式。
文章节选自金超老师系列《新经济时代的盈利之道——商业模式创新》(未完，待续)。