如何在大公司做中层干部？
文/北明成海盛计算广告(CompAd)
一个阴霾很浓的下午，老G请我去望京的一家星巴克，流着鼻涕流着泪向我哭诉了他和他CTO之间不可告人的故事。
老g有一个行业网站，靠卖广告盈利可观，但是增长速度慢。去年他听说巨头们做AI赚了不少钱，再回头看看那些自己黑手脚干活的骨干，恨得牙根直跳:这些人的能力和眼光限制了我们公司的发展，耽误了我上市发财！于是，他四处寻找，请来了一个BAT家族的CTO。
CTO到任后，果断做了几件大事:管理层在PM2.5超过1，000的会议室里彻夜未眠，制定了1，000多字的五年规划，其中72次提到马花藤、马云、马东敏；然后，围绕这个计划，团队分为核心产品、创新产品、商业产品三个业务组，以及负责支持的大数据部门；另外还建立了1到10的技术序列，还需要负责晋级答辩的委员会。三级以上干部都要做好接班人的准备，防止某天996后猝死，耽误工期。
从此，公司走上了规范化的发展道路，员工在几个月内翻了两番，搬进了崭新的办公楼。一年来大家都在如火如荼的工作，大数据平台和精准广告体系如期建立，做了六七个创新app。但是原来网站的流量和收入都没有提升，新的app没有一个一天活在三位数的。唯一可喜的是成本，公司快要黄了。老G找到CTO谈话，他却很淡定:“不是要先交钱再赚吗？”
当然，老G心里打鼓，问我:“大公司的中层管理者都是这样的吗？为什么不靠谱？”我听到这里就笑了:“老G，你这个CTO，你知道你在大公司干得不错，但是如果用他，就有点节外生枝了。”初创公司的管理者首先关注生产率；而大公司里的中层，重点首先是生产关系。你没工作过，那我来告诉你怎么做一个大公司的中层干部！"
(为写作方便，对话式改为叙述式。)
单田芳老师有云:百人之众，形形色色；有千千万万人，与天完全相连；一万个人没有界限。公司到了1000人，老板肯定不认了，成绩只看PPT，这是大公司。
但是，大公司里成功的中层管理者，在世界范围内都做不了国家的决策，也不用自己做。基本上开会和写PPT是唯一的工作方式，对生产力的影响有限，还得把精力放在生产关系上。当然，生产关系有时比生产力更重要，但需要的理念和技能完全不同。要想在遥不可及的中层岗位上混口饭吃，就要重点解决三大问题:战略、人才、组织。但这三样东西的本质，恐怕没几个人懂。
战略愿景
有些哺乳动物每到一个新的地方，总是先翘起后腿，用排泄物来确定自己的势力范围。在这个范围内，没有人能抢走它们的食物、阳光和水。大公司制定战略的思路也差不多，原理就是大公司组织行为学中著名的“hu2项目截止定律”:
在大公司里，项目成果被砍掉的概率和项目的成功成正比。
如果莫名其妙地撸起袖子，哪怕是项目大火，最多也就以庆功宴上领导讲话中轻描淡写的一句表扬结束:在CEO的英明领导下，在的大力支持下，在曹的全力配合下，我带领团队与兄弟部门XXX、XXX紧密合作，取得了阶段性成果。在此，我们要表彰一些骨干员工，比如XXX，XXX(你)，给他们每人发半个月的奖金！
所以，要想获得信用，做事情之前先做出榜样是非常重要的。事情还在如火如荼的时候，很少有人会跟你来邀功。借此机会，一定要充分请示，经常汇报。计划，头脑风暴和开球将继续下去，直到代码皇帝磨茧在他们的耳朵，让你负责这个项目。整个公司都知道你有御剑。事情传开了，别人再来抢功劳，就不得而知了。
才能
有理有据之后，你要要求尽可能多的人头数，快速扩充团队。最关键的一步是找到人才。搞生产力，人才弥足珍贵；在生产关系中，人才更贵。这里的理论基础是大公司组织行为学中另一个著名的“团队规模定律”:
在大公司，当一个干部管理的团队足够大的时候，他只有两种可能的后续状态:升职和离职。
项目成败在天，干部升迁在人。把自己的事业寄托在一个虚无缥缈的项目成败上是不负责任的。项目启动，团队迅速扩大，就能立于不败之地——老板永远不可能承认一个高调的团队什么都没做，因为这也是他的失职，最后还得找机会给你升职加薪。你应该在大公司见过很多这样的事情。
所以这一步是干部上升的核心一步:巧立名目，招十几个人，经理的位置就稳了；做同样的事情，招几十个人，然后抓住一切机会多人头，基本上就可以进入中层了。
还听说有个公司真正的高手甚至跳过标题:移动应用火的那两年，经理跳出来说，我要给公司招100 iOS和Android工程师！别管你在做什么，这是公司的战略储备！老板兴奋不已，当即批道:马上办！后来，他成为移动开发部门的总经理。
一个小公司20个人做的工作，怎么编200个人头，在我的生活中还有意义？这方面需要特殊的技能和经验，以后有机会再写文章解释。
组织
如果前两步进展顺利，恭喜你，你的团队应该已经人浮于事了。从现在开始，你不用去想产品的结构，不用去设计运营方案，因为哪怕是用多少针装订文件这样的小事，至少也有两三个人做好了方案等着你翻牌；你真正担心的是如何给这些下属找工作:如果让工程师闲置，他们会给生产线增加很多垃圾代码；如果产品经理被闲置，他们会继续给产品添加蛋疼的功能；而且长此以往，如果离职率上升，真的有可能团队分崩离析。
我们做什么呢这里重要的技巧是建立一个晋升奖励制度，让员工耍花招，升级，也叫建立一个组织。就像失业的年轻人没有时间天天上街闹事，把员工分成多个级别，每隔一段时间给他们一次升职的机会，大家都闲不起。他们每天都在统计标准，收集KPI，非常忙碌。比如我在软校的时候，公司把码农分成二十多个级别。说实话，相当一部分人除了应付层出不穷的晋升审核，基本上没心思干别的。
当然，公司中层干部的级别不能确定，但是有其他方法可以调整每个人的有效工作时间:技术骨干要成立部门的技术委员会，让他们每天进行评估和面试；如果管理岗位太多，给每个组长配一个副组长，这叫建立后备力量；实在不行，可以再成立一个联络决策委员会，把比屁大的事情都拿到会上讨论，保证大家都忙一半。
你越是在一个人浮于事的组织里，你就越是要组织一种忙得不可开交的状态。如果你随便拿一个大公司，随时观察，你会发现所有的经理和董事不是在会议室，就是在去会议室的路上。
把握好战略、人才、组织三个环节，你就可以在大公司高枕无忧的进行职业生涯了。曾子有句谚语:“一声喊，两个要求，三个内耗”，这样就好记多了。有人可能会问，这三个步骤适用于各个层次的管理吗？可以，原理是一样的，但是你要根据你现阶段的影响力灵活调整火力规模:如果你是前端团队负责人，必须立项做一款全语音交互的手机，为此事申请2000人头。就算方案再详细，也肯定过不了。别忘了，领导重视风险甚于产出。
你可以说我腹黑，但这些大公司的组织规则并不以人的意志为转移。因此，您将看到相同的项目。大公司往往需要臃肿到莫名其妙的团队，而且总是为人头卡的紧而道歉。你也会看到，无论老板怎么称呼，越来越多的职级会慢慢成长起来，各种不知道说什么的委员会只会越来越多。
当然，如果一个产品脱颖而出，短时间内爆发，可能别人抢胡都来不及，项目本身的影响也不需要团队规模背书，让产品改变公司和行业。但是，为了自己的孩子和房子，大多数中层不得不采取“一喊两求三内耗”的稳健策略，这也是这个博弈场景中无奈的纳什均衡状态。
老G听到这里，倒吸一口冷气:“好像人多了以后，所有原本简单直接的事情都变得复杂了！但也有例外。看看在那家公司工作的小啊。她从来不争项目，也不要很多人。她怎么能升得这么快？”我苦笑着摇摇头:“你看看人家小A的颜值，就不会问这么傻的问题了！"
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