三双鞋的专业评论
大约从2009年开始，向Zappos学习改善客户体验吸引了我的注意力。黄是一个刚从中国传媒大学毕业的年轻人，他和几个同学一起创业，做了一个卖鞋的网站“西红柿树”。这个网站当时在电商圈有些影响力，但后来被叫停了。转眼间，B2C在2010火热起来。我不断听到电商公司的创始人在谈论Zappos，包括Vancl的创始人也是在这个时候开始卖鞋的。
因此，我特别关注了Zappos创始人谢家华的《三双鞋》这本书。其实很多电商创业者一直在研究这本书。当时，只有英文版的《传递快乐:通往利润、被动和目标的道路》。有些企业家甚至把这本书当成很好的员工培训手册。
为什么这本书在电商创业圈这么受欢迎？事实上，从纯粹的商业或财务角度来看，Zappos并不是最成功的——它没有独立上市，而是并入了亚马逊，其创始人也没有注意敲钟并立即兑现其个人财富。这些对谢家华来说可能是一个遗憾，但对许多企业家来说，这已经是一个值得学习的经典故事。因为他从1999就开始做了，他是先行者，他走了一条和亚马逊不一样的发展道路，被证明是有效的。
实践检验的“干货”
这样看来，这本书在美国和国内电商创业圈的受欢迎程度，主要来源于它提供了一个全新的概念，是以往的商业书籍中没有给出的，或者只是部分涉及但没有被商业实践系统验证的:
“随着互联网把人连接在一起，企业在不可抗力下变得越来越透明。一个不高兴的客户或一个不满的员工可以在博客上写下在这家公司的糟糕经历，然后这个故事可以通过电子邮件或微博等工具像野火一样传播。好消息是，高质量的体验可以以同样的方式传播，可以在瞬间被数百万人阅读。根本问题是你无法预见每一个接触点。而这些接触点会影响别人对你公司品牌的了解。"
事实上，上述讨论构成了Zappos所有行动和策略的背景条件，这实际上是谢家华在六七年前才从偶然中总结和分析出来的，后来发现是对的。都是经验，不是课本，不是逻辑推理。我们可以充分看到Zappos文化和价值观的形成过程，以及谢家华等几位年轻创始人的渐进过程。这是这本书难能可贵的地方。
比如“2003年3月，我们按下了开关，停止了第三方发货的那部分业务，把这种模式发货的产品全部从网站上撤下”，因为谢家华意识到，超出他控制的客户体验只能达到95%的满意度，5%的客户总是带着负面情绪离开你。他们不会留言，也不会反馈，但从长远来看，这会损害业务的基础。
比如，如何做出搬迁总部的决定？其实就是对客户要言行一致。“我们原本计划只是建立一个卫星客户服务中心，但经过仔细考虑，我们意识到如果我们这样做，我们实际上会做一些不同的事情。为了通过提供最佳客户服务来建立Zappos的品牌，我们需要确保客户服务成为整个公司的理念，而不仅仅是一个部门。我们需要把总部从三藩市搬到将要建立客户服务中心的地区，并把这个中心命名为“(客户忠诚团队)(CLT)。”
我们也看到了Zappos的文化是如何构思的——“我们希望尽可能透明，所以我们决定，除了错别字，我们不会删除或编辑任何文章。我们的文化书每一版都会包含Zappos好的和不好的两个方面，让人们在阅读这本书时对公司文化有更真实、更全面的感受。每一个新版本也是记录自身文化演变的一种方式。”从这里我可以看出，文化不是老板提出的几个口号，而是正确理念下的一系列行动原则。用员工的具体行动和每个人的自我表达来传递文化，要比背诵口号好很多倍。
新值方程
谢家华认为，Zappos能够实现654.38+00亿美元的销售目标，很大一个原因是他们决定在三个关键领域投入时间、资金和资源:客户服务(促进品牌建设和良好声誉)、文化(形成654.38+00核心价值观)、员工培训和发展(最终导致培训团队的出现)。即使在今天，Zappos的信念仍然是品牌、文化和培训(内部称为“BCP”)，这是他们长期战略中唯一的竞争优势。其他的一切都可以，也终将被别人复制。
事实上，谢家华遵循这样的秩序是有依据的。他发现，如果一个企业建立了正确的企业文化，其他大多数事情——比如最好的客户服务、建立长期品牌、充满激情的员工和客户——都会自然而然地发生。Zappos认为，公司的文化和品牌是一枚硬币的两面。品牌可能一开始会落后于文化，但最终，两者会并驾齐驱。谢家华实际上给出了一个新的等式，快乐的能量或价值就是在这个等式上传递的。
旧的营销思维是，在估算投资回报时，假设一个客户的生命价值是固定的。新的思路是把客户的人生价值作为一个移动的目标，这个目标可以随着我们的品牌和每一个客户之间越来越积极的情感沟通而提高。许多市场开发人员经常犯的另一个错误是，过于关注如何吸引客户的注意力，而忽视了注重建立关系和信任。
谢家华以Zappos送披萨为例:
记得几年前在加州圣莫尼卡参加了Skyjet鞋业公司的销售会议。去了几个酒吧后，我们一小群人去了某人的酒店房间点餐。我一个在Skyjet工作的朋友想通过客房服务点一份意大利辣香肠披萨，但是他非常失望的发现酒店在下午11:00以后就不再供应热食了，我们晚了几个小时。在醉酒状态下，有人劝她给Zappos打电话叫披萨。在我们的鼓励下，她勇敢地拿起听筒，打开扬声器，告诉耐心的Zappos员工，她住在圣莫尼卡的一家酒店，想要一份意大利香肠披萨，但客房服务无法提供热食。她想知道Zappos是否能帮上忙。Zappos的员工起初对这个要求非常困惑，但她很快就清醒过来，让我们稍等片刻。两分钟后，在回到电话前，她列出了离圣莫尼卡最近的五家也可以在这个时间送披萨的商店和电话。
很多人会奇怪，为什么作为一家线上公司，Zappos只通过电话获得5%的销售额，却如此重视电话。其实这5%里的手机大部分还卖不出去。但是Zappos发现，平均每个顾客一生中至少会给Zappos打一次电话，他们想利用这个机会为顾客建立一个永久的记忆。
大多数电话不会马上带来订单。有时，客户打电话只是因为这是他的第一次，他需要有人引导他完成这个过程。在其他时候，顾客可能只是打电话咨询如何为婚礼着装。有时候客户打电话来，是因为他们感到孤独，只是想找个人说说话。
一个随机的哇
事实上，Zappos的价值观和方法并不是独创的，而是通过谢家华和他的团队的实践。支持Zappos文化的管理著作实际上包括吉姆·科林斯的《从优秀到优秀》、塞思·戈丁的《紫牛》和奇普·康利的《匹克》。谢家华在书中提到了这些作者，并表达了对他们的敬意。
最终，这种公司文化和客户体验会通过实践落实到每一个员工的每一个动作中。我们也看到，这种方法不仅在电子商务领域，而且在所有的服务经济中都将越来越受到重视。以下是员工自发分享的一个给顾客带来惊喜的小故事。或许，看完之后，你会想到国内的海底捞火锅:
快进到2008年的一个星期二早晨。我刚刚在沃尔格林药店挑选完购物清单上的一大堆商品，向收银台走去。两个东西不多的人在我后面，所以很自然，我让他们走在我前面。轮到我的时候，大概是收银员清理我的1/3物品的时候，一个老人手里拿着两罐花生、药膏和无色口红加入了队列。
我转向他，请求他给我一切。他带着困惑的表情问我为什么。我本来想说“这是随机的善举”，结果脱口而出“这是随机的哇！”这句话。自从在Zappos工作后，“哇！”这个词自然取代了“善良”。我没有纠正，顺其自然就好。收银员扫描了商品，把它们放进包里，交给了老人。
他看着我说:“告诉我，‘这是随机哇！’“这是怎么回事？”听完我和那个陌生人在伦敦的故事后，他深深地感谢了我，然后离开了商店。轮到收银员一脸疑惑的看着我。他还想知道“这是随机哇！”一切。于是我解释了我是如何在Zappos工作的，解释了如何通过“哇！”给予客户是我们的核心价值观之一。
当我离开那家商店时，我有一种说不出的感觉。不仅仅是因为我分享了“哇！”但是我和两个人分享了。更重要的是，希望他们有一天能传下去。
几天后，当我下了夜班，在从公司回家的路上，我在早上7点走进了同一个沃尔格林药房。我刚走进商店，就听到有人打招呼:“你好，玛莎。”我意识到前几天他是出纳员。
我很惊讶。“真不敢相信你还记得我的名字。”他回答:“我从你的信用卡收据上记下了你的名字，因为我不想忘记教我学习‘随机哇！和善行。这件事我也跟别人说了！"
有意思的是，对着他“哇！”杀了我。
无论你想到的是海底捞火锅还是之前让你惊喜过的其他服务，这个小故事都说明了以下几点:1，创新服务和客户体验并不难；2.真正困难的长期任务是让客户体验创新成为日常，需要从公司文化的高度来管理；3.一旦你达到了客户体验和创新的“转化”或“漂浮”状态，你就拥有了从供应商到最终消费者的独特产业链，竞争对手很难复制，而粉丝和媒体也会疯狂追随你。可复制性和不可复制性
-谁能成为中国的Zappos？
2009年7月，美国最大的鞋类电子商务网站Zappos与亚马逊达成12亿美元的换股协议。从这个所谓亚马逊历史上最大的M&A交易中，企业家看到了方向，资本看到了机会。几个月后，在远在大洋彼岸的中国，一家同样在网上卖鞋的电子商务公司——北京好乐买信息技术有限公司(以下简称好乐买)，获得了红杉资本1000万美元的投资，而红杉在美国的合作伙伴也正好从美捷购和亚马逊的交易中获益匪浅。
美杰购可以说是2000年互联网泡沫以来，电子商务领域创业公司中最成功的案例。向国内躁动无知的电商市场证明了这样一个道理:网上卖鞋也是一门生意。在美杰布的例子带动下，在中国，鞋类电商已经成为风险投资人最关注的市场，但也是继图书、母婴、3C之后竞争最激烈的市场。
2010年6月，由原百度市场总监毕胜创办的乐淘网上鞋城(以下简称乐淘)获得德同资本、老虎基金百万美元投资。然后10年10月20日已经拿到红杉第一轮投资，英特尔资本、德丰捷、红杉资本17万美金的第二轮投资。与JD.COM商城在3C电商市场一枝独秀的局面不同，鞋类电商市场的格局，无论是好乐买还是乐淘鞋城，都还不明朗。然而，“大鳄”已经开始进入这个市场。JD.COM商城、绮优亚马逊也开始涉足鞋类销售，百丽、李宁、达芙妮等品牌也纷纷试水电子商务。网上卖鞋瞬间成为电商领域的又一片“红海”。
来自淘宝的数据证明，鞋类已经成为在线销售平台上最重要的类别之一，并且正在快速增长。2010上半年，淘宝鞋类成交额为69.87亿元，较2009年上半年的35.75亿元上涨95%。相比国内每年数千亿元的鞋类消费市场，鞋类电商创造的销售额还有巨大的想象空间。
难以复制的美杰布模式
一方面，从商业角度来看，中国企业不能照搬Majstep模式，这包括以下几点:
(A)不打价格战。
1999公司成立的时候，初衷是为了方便在美国买鞋。美洁布不是靠低价取胜的。在其网站上，没有国内电商网站普遍标注的“折扣价”。相反，它的大部分产品都是原价销售。从一开始，安捷伦用来攻击传统业务领域的武器就不是价格，而是比传统业务更好的服务。
(二)只有客户体验才是主导。
美捷购通过互联网提供7×24小时购物服务和免费双向配送服务，让交易尽可能简单，客户不承担任何风险。为了让用户能够选择到合适的鞋子，美捷步鼓励顾客订购三双鞋子，货到后选择最合适的一双，并退回另外两双。而且美杰布为顾客提供365天退货政策。为了提供快捷的送货服务，美捷步将其仓库建在了美国肯塔基州UPS世界港口枢纽的旁边，这里几乎是美国的中心。通过UPS的普通运输，可以为70%的客户提供48小时内送达服务。
这样的服务标准已经成为电商企业的标杆，即使是财大气粗的亚马逊也无法模仿和超越。
(三)视口碑为生命
营销方面，美杰布不打广告，而是通过回头客和口碑传播。作为安捷伦的首席执行官，谢家华的理念是把本该投入广告的钱用来改善客户服务和体验，让客户的口碑可以推广安捷伦。为此，美杰步不惜重金与客户直接沟通。例如，美杰布的联系方式列在每个网页的顶部，这鼓励客户拿起电话与美杰布的工作人员沟通，即使是询问最近的披萨店。
(四)优化客户服务的高成本压力
在安捷伦，客户服务电话被放在非常重要的位置。谢家华认为这是安捷伦的核心竞争力，也是与客户建立信任的最佳渠道。因此，安捷伦建立了一个数百人的呼叫中心。而且呼叫中心员工的考核方式也不是以行业内常用的“平均处理时间”，即处理的电话数量为标准。在Zappos，通话时间从不计算，也没有预设线路。他们鼓励员工通过每次沟通与客户建立信任关系。例如，如果客户订购的鞋子已经售罄，美杰步鼓励客服人员在至少三个其他鞋子销售网站上寻找相关信息，并将信息反馈给客户。
然而，美睫布的客户体验的高标准也带来了成本压力。虽然其产品几乎以正价销售，但由于追求优质服务带来的巨大成本，美杰步的利润率并不高。在国内，虽然所有卖鞋的网站都说是美杰布，但都知道在国内完全照搬美杰布的模式几乎是不可能的。
(5)去平台化的买断货源
美杰购成立之初，谢家华最初的想法是利用互联网的优势，搭建一个与品牌信息共享的平台，利用品牌的仓储物流体系进行发货——所谓的“第三方发货”，而美杰购只负责下单。这是典型的“轻公司”模式，现在看来有些唯心了。在随后几年的实践中，谢家华发现他不得不把敏捷的步子迈得更重。首先，很难找到合作品牌；然而，愿意以这种方式合作的品牌往往无法及时提供Maxtop所需的产品。
因为品牌的系统和仓库都是为批发物流设计的，一般都是“整进整出”，很难安排把产品从他们的仓库送到网购客户手中。而且即使是那些愿意第三方发货的品牌，通常也是自己卖畅销产品，那些产品也不会给美杰布。为了和更多的品牌合作，美杰购收购了一家拥有多个品牌销售权的零售店，伪装成线下实体店，最后停止了第三方发货业务，完全自己进货。如此一来，美杰步的财务风险大大增加，库存周转天数高达147天！这意味着它一年只能卖两次仓库里的东西，周转率只有亚马逊34天的1/5左右。这样的商业模式在中国真的不容易做。
另一方面，美杰步企业文化的核心价值观是不可复制的:
在谢家华看来，具有强烈个性的核心价值观是一个公司安身立命的根本。先来看看美杰步的10值:
1.通过服务让人感到惊艳:哇！
2.拥抱并推动变革
3.制造乐趣和一点滑稽。
4.勇于冒险，勇于创新，思想开放。
5.积极主动，不断学习
6.通过沟通建立开放坦诚的关系。
7.建立积极向上的团队，塑造家庭精神。
8.事半功倍
9.激情和决心
10.打开你的思维。
从表面上看，这10的值似乎没什么新奇的。但这10的核心价值观，构建了美杰步“分享快乐”的整体价值观，而这种整体价值观不仅仅是一句口号。事实上，我们上面看到的商业理念充分体现了他们的核心价值观。到目前为止，国内还没有一家互联网企业依靠自身运营为用户形成如此根深蒂固、广为流传的企业价值。价值观的缺失是最根本的差距。所以中国互联网公司才会有那么多看似风光无限，暗地里“邪恶”的霸王条款和纠纷。
从美捷购总裁谢家华的新书《三双鞋》中透露出的简单而深刻的经营理念可以说，中国不仅是B2C企业可望而不可及，中国绝大多数互联网企业，甚至绝大多数服务型企业也可望而不可及。
看似美杰布是一个别人无法复制的独特企业，但谢家华的新书《三双鞋》告诉所有创业者和经营者，美杰布的文化可能不是所有企业都需要学习的，每个企业都应该根据自己的特点塑造自己的企业文化。但是，这本书提供了一套如何建立有自己基因的企业文化的思路。谢家华想用这本书来鼓励那些抛弃旧观念、开辟新道路的企业家。提醒大家不要犯很多他犯过的错误，分享他在事业和生活中寻找快乐的方法。我觉得这种可以复制的理念，应该是国内很多创业者和年轻创业者的标配。
但是，对于好乐买和乐淘鞋城来说，虽然都在学习美杰布，但是两家公司创始人的基因决定了他们学习美杰布的角度不同。“好乐买是卖鞋的，乐淘是做互联网的。”一位业内人士曾经这样评价这两家公司。事实上，无论是好乐买还是乐淘，在国内都不可能完全复制美捷购的模式。更擅长互联网的乐淘和做代理的好乐买，基因不同，决定了他们未来的走向。
《商业价值》的主要作者胡源，可以分为两类:在美国经常网购的客户。第一类客户没听说过Zappos，另一类客户对ZAPPOS很狂热。让美国最大网上鞋店的中国CEO谢家华高兴的是，越来越多的美国人加入了第二类顾客的行列。
安捷伦的网站上展示了500多个品牌和90，000种款式的鞋子，价格从20美元到2，000美元不等。在整个2009年，安捷伦售出了超过65，438+1亿双鞋，销售额达到654，380+02亿美元。占当年美国鞋类在线市场35亿美元总价值的34%，被称为“鞋类亚马逊”。但其经营理念与亚马逊不同:亚马逊是低价的领导者，而美杰布希望成为服务的领导者。这种经营理念的不同，也决定了他们努力的根本不同。如今，美杰布的销售范围已经从最早的鞋类扩展到手袋和服装。然而，谢家华始终认为，安捷伦多年来真正卖出的其实是最好的客户体验。
谢家华的自传新书《三双鞋:谢家华自述》详细阐述了谢家华的个人创业史、美杰布的商业奇迹和商业价值观。
终极客户体验
营业额奇迹成就了美杰布，但投资人对这家公司又爱又恨。因为直到2007年营业额高达8.4亿美元，美杰步才开始大幅盈利。在此之前，该公司几乎将所有赚来的钱再投资于各种改善客户体验的尝试。或许也是红杉资本急于将美杰步出售给亚马逊的主要原因。
网店最大的优势就是零库存，很多成功的网店也是通过零库存模式来降低风险和盈利。安捷伦最初的模式是零库存:在线接收订单，然后提交给供应商执行，零库存，不需要负责货物的包装和运输。就是一直推崇的所谓“轻公司”模式。但由于初期规模不够，很少有供应商愿意合作，限量的鞋子自然难以吸引消费者。而且由于服务是由供应商来执行的，美捷步无法控制流程，不同供应商的服务水平参差不齐。继续这种模式显然没有成功的可能。基于此，美杰步决定自建库存，不仅大大提高了企业的经营风险，也为经营成功提供了可能。事实上，在建立自己的库存后，供应商的合作意愿大大增加，商品种类增加，服务质量提高，公司逐渐获得了消费者的认可。
为了减少顾客的购物障碍，美杰布针对每一种不同款式、不同颜色的鞋子，从不同角度拍摄了八张产品照片，让消费者更清楚地了解产品。美杰布的仓库里有多达6万种不同款式的鞋子，要提供这么详细的商品信息，其实是非常困难的。同时，详细的产品文字介绍和买家的点评，有助于有计划的买家了解产品。
美捷步在公司成立初期，采用地面运输。随着业务规模的扩大和盈利能力的提升，美杰布不断提高配送效率，致力于实现空运隔夜送达。正因如此，位于肯塔基州的Majstep的仓库位于UPS的枢纽机场附近，24小时营业。从3天到2天，再到隔夜送达，大大提高了客户满意度，同时其配送成本达到销售收入的20%。
因为鞋子的销售对试穿的要求很高，所以一直阻碍着鞋子的线上销售。甚至有人认为，像鞋子这种对现场体验要求很高的产品，很难单纯依靠线上模式。为此，安捷伦最初推出30天免费退货制度，运费由安捷伦承担，后来免费退货期延长至1年，运费仍由安捷伦承担。如果只允许1年免费退货制度的话，更疯狂的是，当顾客不确定哪个尺码更适合自己时，美捷步会推荐顾客同时购买三双鞋，试穿后再退回不适合的鞋子。
所有这些诱导顾客退货的规定，为美杰布带来了20-40%的退货率。品牌越高，回头率越高。当然，美杰布不会一味迁就客户。如果有顾客一直退回穿破的鞋子，公司的客服人员就会给顾客打电话，或者注销他的购物账户。但这些都没有影响公司对更好客户体验的执着追求。
以客户为中心的企业文化
除了顶级的客户体验，安捷伦热衷于创造的另一件事是全心全意为客户服务的企业文化。公司的所有新员工，无论是法律顾问还是注册会计师，都需要参加为期五周的强化培训。他们花了一周时间在梅吉位于拉斯维加斯的总部接听客服电话，然后飞到肯塔基州的公司物流中心，将订购的鞋子打包，送到客户指定的地址。
美杰步新员工培训过程中最独特的一幕，通常发生在培训项目开始一周后。这一天，公司需要所有新员工做出选择，是拿1周工资加2000美金奖金离开，还是留下来完成培训成为公司正式员工。
2000美元足够应聘公司工作的实习生在拉斯维加斯的五星级酒店住半个月，碰碰运气。事实上，只有大约3%的员工选择在这个时候离开。美杰步用真金白银买下了新员工对客户的热情和对公司价值的认可。美杰布的所有新员工，即使是会计、法律顾问等不直接接触客户的员工，入职时也要花一周时间在拉斯维加斯的总部接听客服电话，然后飞到肯塔基州的物流中心，把订购的鞋子打包，送到客户指定的地址。公司的一位客服人员曾经给一位美洁布客户送过花，纪念她刚刚去世的母亲。另一个客服人员，在电话中发现公司仓库没有客户想要的那种鞋子时，就去竞争对手的网站上搜索，把找到的相关销售页面告诉了客户。谢家华的观点是，更好的客户服务比增加订单更重要。公司总裁谢家华评论说，更好的客户服务比增加订单更重要。
这本书还提到了安捷伦总部的搬迁。安捷伦最初的总部在旧金山。在实施24小时客服时，他们发现在旧金山很难找到这样的员工。5438年6月+2004年10月一个偶然的机会，谢家华听说拉斯韦加斯有优秀的客服人员，可以满足公司24小时服务的要求。同一天，谢家华决定将公司总部搬到拉斯韦加斯。三月份，安捷伦的大部分员工已经在拉斯维加斯工作了。
顾客体验的创新
硅谷著名风险投资家盖伊·川崎一直认为，创业者应该更多地考虑如何改进现有的产品和服务，而不是把时间花在商业模式创新上。这里的原因很简单。从人类几百年的商业活动中筛选出的成功商业模式屈指可数；现实生活中，各种生意差别很大。对于大多数创业者来说，做一个成功的企业比发现一个全新的商业模式更可行。
美杰布成功的意义在于为我们提供了一个通过客户体验创新赢得市场的范例。而这种基于成熟商业模式的客户体验创新，远非Web 2.0网站上那些花哨的用户界面可比。后者通常是基于一种虚幻的商业模式，最多给用户带来一时的惊喜，而不是口袋里的真金白银。
像安捷伦这样的公司，注定不会受到很多风险投资机构的青睐，因为他们不愿意急功近利，满足资本进出的时间表。从商业角度来看，Maxtop的盈利能力似乎并不出色。2007年，他们的营业利润率仅为5%，远低于亚马逊等零售巨头的类似数字。当然，这并不是因为安捷伦管理不善，而是因为该公司几乎把所有的资源都放在了增加客户价值上，而不是股东价值上。在投资者看来，这简直是天壤之别。
自从11年前成立以来，在所有以客户为中心的美杰步公司中，市场份额和竞争对手的概念很少被提及。事实上，在今天，他们已经打败了所有的对手，占据了最大的市场份额。这一切完美诠释了“功夫在诗外”的道理。
在很多人看来，Maxtop的客服确实有过火的危险。对于网购来说，即使2天内送到客户手中，依然会感到满意；即使不让顾客同时买两双鞋，也不会降低顾客对网站的好感度；即使是3个月免费退货，也已经超出了顾客的心理预期。在这些可以大大降低运营成本的地方，梅吉的步骤提供了“过度的”价值。在商人或者风险投资家眼里，这些显然是不可取的，长期的客户价值显然与他们对短期回报的要求不匹配。谢家华总是说，美洁布实际上是一家服务于客户各种需求的公司，但它只是碰巧卖鞋而已。在他看来，美杰布更像是一个分享快乐的理想，而不是一个赚钱的生意。而分享快乐也是三双鞋的根本内涵。谢家华更像是生活在自己的理想世界里，建造着自己的梦想王国。无论如何，也许只有像谢家华先生这样强大的“商业理想主义者”才能推动商业实践的进步！这是三双鞋想和读者分享的经营理念和终极使命。