如何提高中层管理者的执行力

一个企业要保持持续发展，取得更高的业绩，关键因素在于是否拥有一批懂得经营、善于管理、善于沟通、肯吃苦、脚踏实地、公道正派、廉洁勤政、注重实效的中层管理者。这些人能够将高层的意志、基层的工作动能和市场现实有机地连接起来，是企业愿景、战略决策和组织计划的执行者和实践者。虽然企业在市场竞争中会面临很多问题，但最关键最重要的还是中层管理者不到位的问题。可见，中层管理者的执行力在企业发展过程中是非常重要的。

有人曾把企业形象比作一个人，企业中的高层管理者就像人的大脑，要把握方向，构建愿景，规划战略。中层是骨干，要帮助大脑传达指令和完成操作，指挥四肢基层有目的地选择执行方式，优化工作流程，在实际工作中更好地贯彻高层的领导意图和战略决策。因此，人们习惯于把中层管理者视为老板的“身体替身”，老板的“传声筒”，支撑大脑的中坚力量。如果支撑大脑的“脊梁”有病，必然导致四肢和躯干的活动出现障碍，甚至整体“瘫痪”。中层管理者作为一个企业的骨干和中坚力量，其重要性毋庸置疑。但必须看到，现代企业制度下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、业绩、结构等方面的要求，与计划体制下完全不同。为了有效提高中层管理者的执行力，必须认真研究影响执行力的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的方法，让决策者、领导者、执行者、推动者赋予的中层管理者真正成为企业的“中坚力量”。

首先，解剖自己，仔细找出影响执行力的因素。

随着各项工作的深入，企业内部的矛盾焦点也不断增加。“看人不对人”、“念经不敲钟”、“执念不避事”、“报喜不报忧”等办公室政治开始在企业中滋生蔓延。于是就出现了“以会议落实会议，以文件落实文件，以报告渲染推广，以回报代替执行，以总结为效果，以宣传推广”。导致部门、经理、管理者“推委扯皮不断，跑路避内耗，管理执行照常，探索创新照常”的现象屡见不鲜。久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹”，下达给“大脑”的执行指令表现为“行动迟缓，执行拖沓，执行打折扣”，这是必然会发生的。

1.1，中层管理者缺乏毅力；表现就是政策执行不一致，虎头蛇尾。工作之初，往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排。但随着时间的推移和工作的推进，最初的热情逐渐冷却，少了检查，忘了督促，丢了晋升，丢了考核，丢了总结。工作中宽以待人，严以律己，往往是很多的决定，计划，方案。然而，这是一个没有决定的讨论，没有行动的决定，没有实质内容的行动。没有把制定的决策、计划、方案落实到具体的目标、岗位、员工，更没有按照决策、计划、方案、目标、岗位、工作进度制定出严格的时间。这样的中层管理者，必然会患上一种“组织末梢神经麻痹”，导致越是基层执行，越是拖延，越是敷衍，越是敷衍。

1.2.内部组织不科学，管理结构不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理上看，与现代企业职能机构设置相比，现行的垄断管理体制职能部门过多，职能配置不科学，职能大量交叉重叠。此外，由于受社会环境、管理水平、上级要求以及实际人员配置中“因人设岗”的影响，整个中层管理结构不合理，给提高中层管理者的执行力带来了一系列隐患。一是工作中“苦乐不均”“鞭打快牛”现象在一些部门比较严重。二是部门责权利不平衡，无法制定相对公平、科学、合理、实用的绩效考核体系。第三，领导认人当亲人的观念还在起作用，同职级的中层管理者在工作中得不到同样的礼遇。往往被青睐的人受宠若惊，被冷落的人愤愤不平。

1.3，政策的随机性和不确定性绊了执行的腿；(1)管理者在出台政策和制度时，只靠拍脑袋玩激情，缺乏细致的调研、反复的论证和周密的推敲。结果就是政策和制度不断变化，让执行者无所适从。最终，当真的有好的政策和制度时，却无法有效执行。因为，“狼来了”喊得太多了。一旦做出决定，领导就要带头，全力以赴，避免工作中的“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺乏指导性、针对性和可行性，或者执行起来过于繁琐。在实践中，我们经常发现管理者试图通过填写各种报表来约束员工的行为，或者试图通过各种考核制度来提高执行力。但往往事与愿违。企业每制定一项制度，就相当于给高管头上戴了一个“紧箍”，也增加了高管内心的逆反心理。最终员工敷衍了事，企业的规定流于形式。

1.4，工作中的形式主义和政绩中的个人崇拜对执行力的影响；现实中，客户经理和市场经理在履行职责的过程中，有大量的重叠和交叉的职能和作用，都是为了提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，集中配送和订单供应在占80%的农村市场能发挥多大作用？现在销售额和利润与日俱增，但有多少是通过市场宣传、策划、调控、运营、抢占获得的？扪心自问，通过订单集中配送供应，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力增加了多少？高昂的管理成本，不断增加的机海战术，层出不穷的转型模式，没有垄断机制能做到吗？当大家看到问题，不想谈的时候，只能推脱，懈怠，甚至应付，必然导致执行力低下。

1.5，岗位绩效考核粗糙，难以起到激励和促进作用。第一，岗位管理忽视了科学细致的绩效评价体系的构建，只能对中层管理者所谓的“德、能、勤、绩、廉”进行简单的定性评价，评价结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极其粗糙，缺乏规范性、科学性和实用性，难以对中层管理人员进行科学有效的制衡。第三，现行考核方法单一，在理论和实践上无法对中层管理人员的工作绩效给出较为准确和恰当的评价。四是重视年终考评，忽视日常考评，考评有效性降低。第五，受社会环境影响，考官普遍以人为本，不愿意正确判断被考核人员的优劣，考核流于形式，挫伤了相当一部分人员的积极性。

1.6，领导职务晋升不公平不公正，中层管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职位晋升一直是激励人的最重要手段，然而，现行的职位晋升制度在实践中很难发挥其激励作用。第一，虽然设置了最高年龄限制，但领导岗位的“终身制”并没有被打破，无法激励中层管理者务实、勤奋、勤勉、追求进步。二是领导职务晋升的条件不科学、不合理、不公平(如年龄、学历、身份、机构规格、推荐评价等。)，导致部分年龄段(35岁以上)的管理者“花钱买文凭”“花钱拉关系”，制约了大部分中层管理者追求进步和积极性。第三，大量从上级借调的干部的任用，不仅使92%的基层人员无法通过努力得到提升，也打击了基层人员的积极性和创造性。

1.7，领导岗位晋升机制不完备，制约中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理人员晋升考核方法和制度，在中层管理人员晋升考核过程中，单位组织者往往将中层管理人员和相关部门所谓的职工代表拉入考核阵营，使其成为发言答辩、民主评议和组织考核的重点人选；更何况在整个晋升考核过程中，笔试只占20%，而演讲答辩和民主评议占80%。当一个人的政治命运无法从这80%中解脱出来时，他又怎么会有勇气去执行呢？于是，在生活上多“投资”，在工作上留“后路”，在沟通上建“堡垒”，成了中层管理者的日常主要任务，导致研究“市场、商情、世情、人情”变化的人多了，研究“学习、工作、效率、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

1.8，中层管理者“自我表现”和“自我保护”意识严重；在实施的过程中，我们经常发现；因为中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自己的权力，极力拉拢一批管理者，不讲客观依据。他们在工作中经常区别对待，搞宗派主义。仅以个人的善良和E来判断工作中的对错。更有甚者，相当一部分中层管理者总认为自己是在给老板打工。企业的效益、形象、发展，只是领导的“面子、形象、政绩、阶梯”。企业效益的增减，形象的好坏，发展的快慢，都与我无关。只要保证我每个月能拿到工资，每个季度能拿到效益，年底能拿到奖金，就OK了，所以我会满腹牢骚，怨天尤人。发现问题，要么视而不见，要么装聋作哑，要么怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，怨天尤人，无法思考和解决问题。通常“仓位保护”是第一位的，“尽职调查”是第二位的。他们努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。“风吹两面”指的是中层管理人员。

1.9，中层管理者心胸狭窄，力推信用是常有的事；由于个人主义的影响，现实中相当一部分中层管理者听不进别人的负面意见，害怕别人的贡献对自己造成威胁，于是一味打压自己成绩突出的同事或下属，使得团队无法建立起相互合作和信任的氛围；有时候为了宣传自己所谓的人格，忽视过程，忽视责任，忘记制度，到处伸手，习惯与同事或下属争名夺利；工作顺利的时候，他就宣传自己是多么足智多谋。当工作遇到轻微挫折时，他会哭诉他的同事或下属有多愚蠢和不守规矩。更有甚者，“同路人、同路人、贪人、朋友、脏人、知己”的思潮在个别中层管理者的思想中极为流行。当同事或下属不同意他的意见或与他发生工作纠纷时，主管

1.10，无视企业利益，把工作重心转移到“部门利益”和“与人打交道”上；他们往往无视部门职责，利用自己在领导中的便利地位，利用一切可以利用的手段“协调上下级关系”、“沟通部门利益”。他们假装自私，互相帮助，结成小团体，完全不顾时间、要求、素质和责任，得过且过。工作安排名存实亡。他们讲模型，给面子，出成绩，虚张声势。他们往往是“议而不决，决而不行，行而无功”。任务执行拖延，执行马虎，没有紧迫感。整天自以为是地搞“上有政策，下有对策”，顶着上级领导的新思想、新观点、新见解、新要求；更有甚者，个别好事者为了博取所谓圈内人的欣赏，喜欢在高层领导等人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于把自己的“责任范围”当成“势力范围”，往往口是心非，说的比唱的好听。正是这种人，让领导决策和任务的执行大打折扣，影响企业有序发展。

第二，关注现实，着眼未来，积极搭建平台，提升执行力。

面对“更加多变的市场”和“日益复杂的管理”这两大挑战，中层管理者必须从具体事务中走出来，专注于计划、执行、沟通、协调、监督、实施、指导、控制、考核、持续改进等工作思路和工作方法的研究，掌握和应用更加先进的管理理念和手段，积极搭建提升部门和下属执行力的平台，不断提升企业的执行力。中层管理者应该怎么做？

用执行这把双刃剑摆脱执行循环？

2.1，选择明确的实施目标；如果组织的决策通过网络或纸质文件发布，中层管理者更容易获得和分解部门目标。对于一些口头或通过会议做出的决策，往往会出现“信息过滤和信息失真”。这就要求中层管理人员对各项工作流程进行“深化、优化、细化、排序”，加强对各项工作流程的组织、协调、领导和控制，并结合本部门的实际情况选择正确的实施目标，认真揣摩上级意图，广泛听取群众意见，做好详细记录。并尽可能将工作目标分解为“可测量、可定位、可操作、可评估、可检查、可点评”的细节。通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，让执行者对自己该做什么、不该做什么一目了然，在明确的“目标、协调、操作、绩效、考核、效益”中。

2.2.建立操作执行时间；当讨论已经决定的事情时，你必须知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者必须知道何时完成工作。现实中，很多工作我们只知道什么时候做，不知道什么时候完成。只知道今天做什么，不知道明天做什么；缺乏过程控制，没有时间限制，随心所欲，有些任务永远完成不了。在时间就是效益，时间就是生命的今天，中层管理者要彻底纠正“议而不决，决而不行”的坏习惯，养成重视“时间”的好习惯，在赞美“勤奋”中注重“效率”，在追求“数量”中提高“收益”，善用80%的时间解决重要的事情。

2.3.积极参与任务的实施和推进；中层管理者必须有执行的本能。他必须相信“除非我真的把这个计划变成利益，否则我不需要做这种没有意义的工作”。所以他必须参与实施战略运营的每一个环节，亲自到基层，参与策划，分析结果，把握成败。只有这样，他才能全面了解企业的现状、项目执行情况、员工状况和企业的生存环境，找到计划与现实、期望与结果、想象与现状的差距，纠正、预防和清除各个环节中的偏差、错误和困惑。为了帮助我们理清思路，明确目标，抓住重点，推进工作。这是中层管理者在推动企业尽快实现战略目标中最重要的工作。无论组织的规模有多大，这些关键任务都不能交付给其他任何人。

2.4、中层管理者扮演“导师”的角色；做“导师”，首先中层管理者要站在团队的最前沿，把握一个准确的前进方向，帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢把握下属的行动方向，使其不偏离组织的正常运转。如有偏差，要及时纠正。这就需要中层管理者用系统的思维来看待全局，解决问题。导师随时帮助下属解决问题，对下属的问题给予及时的解答和解决。此外，中层管理者要积极为下属提供所需的资源，帮助巩固执行者的后方。如果下属在实施过程中缺乏人力、物力或财力，中层管理者应及时调动本部门的资源予以支持和配合，以提高实施速度。如果自己部门的资源无法满足，可以寻求外援，比如请求上级或同事支持。所谓大后方巩固，就是中层管理人员要积极关心被执行人的家属，比如邀请他们参加部门聚会，或者给他们送节日礼物。这些措施将给执行者一个良好的执行环境。执行者可以自发地将更多的精力投入到工作中，而不是被动地接受任务，可以有效避免执行者“身在曹操心在汉”的尴尬局面。

2.5.努力做一个强有力的中层管理者；要想成为一个强有力的中层管理者，就必须努力培养和锻炼中层管理者自身的能力，包括制定目标、计划、领悟、指挥、判断、适应、学习、承受压力和沟通协调的能力。在一切管理工作中，对你必须有安排、有检查、有考核、有奖惩，对违规者必须有追究，对过程控制必须严格控制，确保目标达成，计划落实。虽然控制会让人感觉不舒服，但是管理有它非常现实的一面。有些事情如果不及时控制，会给企业造成直接和间接的损失。但如果控制过急或不足，也会适得其反；过于严格的控制使下属对口授不满，控制不好可能难以维持现场工作纪律。很显然，最理想的控制是通过目标管理让下属实现自我控制，从而有效提高企业的执行力。

2.6.身先士卒，动力无穷；“言传不如身教”，中层管理者要主动参与一项任务的执行。有三个好处；1，起到了示范作用；下属受到上级做法的鼓舞，会以更积极的态度投入到执行中。2.传播效果好；与下属共事拉近了彼此之间的距离，加深了个人感情，执行效果会明显提升。3.产生及时的反馈效果；因为中层管理者参与了执行，所以可以了解到哪个环节出现了问题，哪个环节没有执行到位，是管理者还是员工在执行中出现了问题等等。，为解决问题节省了宝贵的时间。而且在任务执行的过程中，中层管理者不要只看指标完成率，要时刻关注晋升过程。他们只有身临其境，才能正确发挥激励、监督、引导、纠偏的作用，有效落实预测、分析、判断、预防的能力。管理的秘诀是什么？主管率先垂范。就是这样。中层管理者要想在管理过程中获得良好的执行力，必须以身作则，反复监督，亲自动手。

2.7.培养强大的执行团队；培育中层管理者团队，发挥中层管理者团队的整体优势，是打造有效管理执行力的前提。团结协作是良好的职业道德。但由于企业中每个人追求的利益走向不同，自身素质不同，未必能做到“豁达开朗”。这就要求企业努力营造“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，在工作中强调“责任意识、大局意识、使命意识”，按程序、按制度、按客观规律办事；执行程序的人要对“物”负责，而不是“人”；强化被执行人服从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化被执行人对“权力、职位、个人”的服从影响。遵守同一个规则，对所有工作流程进行认真的“深化、优化、细化、排序”，直接将工作完成到终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，不能打破既定的规则和程序，更不能违背客观规律，做到有序管理。

2.8.建立科学的绩效考核运行机制；随着企业的不断发展和规模扩大，企业不仅需要建立“开放、畅通、规范”的内部沟通渠道，还需要建立“以制度管人，不以人管人”的有章可循的管理体系。企业可持续发展阶段缺乏“人本管理”并不可怕，但缺乏有效、平等、一致的系统管理才是可怕的，会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，才能打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的新模式，使管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责权利，避免“多头管理”。建立科学的绩效考核运行机制，企业应根据①绩效考核服从发展战略。②细则清晰易懂，易于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性和创造性的原则。按照“项目严密、内容完整、标准明确、流程规范”的要求，将考核的范围、内容、标准、方法、结果与部门、岗位、职称、岗位、奖惩有机结合，避免权宜之计，通过一系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

2.9、明确实施目标，细行层级责任；中层管理者作为企业各项工作的实践者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”的核心实施理念，将管理层所拥有的责权利与战略实施的速度、质量、细节、纪律有机协调起来，明确流程、细化责任、严格考核、系统分层分解。以计划、目标、步骤、措施、相应的预算、时间进度、责任部门、考核结果来推动运营中每一项战略的实施，并对时间的长短、费用的使用、完成的质量、资源的使用、对周围环境的影响进行认真的评估和充分的奖惩。这种在执行过程中对“责、权、利”的严格量化、深化、细化、排序，既是“人人都有重担，人人肩上都有指标”的环节力的体现。也是在实施过程中充分利用目标层次，有效实施执行考核的需要。管理的责、权、利清晰，其执行有明确的方向，而不是盲人骑瞎马，走到哪里就是哪里；只有明确企业管理的责、权、利，企业的不同职能部门和员工才能全身心投入到各自的责、权、利中去，以有效保障战略运营过程中的执行力，避免各自为政、推诿扯皮的现象，充分发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人、战略与实施、目标与现实、知识与技能的聚合作用。

2.10，中层管理者要甘当天梯，知人善任；古人云:女子悦己者容，士为知己者死。中层管理者要想调动员工的积极性，就要同情下属，了解他们的特长，把自己放在员工成长的“思考、思考、出主意、铺地毯、找机会”的位置上，采取手把手的措施，以无私的精神帮助员工办实事、成事、做好事，在员工小有成就之前，给予必要的“评价、表扬、宣传、宣扬”。在工作安排上，要尽可能给他们合适的岗位，懂得避其短，用其长。这样不仅能帮助他们顺利完成任务，还能让下属因为自己的成绩而感到自信，士气高昂，这样整个团队就会所向披靡。如果中层管理者不了解下属的优点，一味地批评下属的缺点。这个中层管理者是无法让自己的员工团结起来的，因为每个员工都或多或少有缺点，世界上永远不会有完美的人。

第三，因地制宜，积极探索提高执行力的方法。

毛泽东同志说过:“正确路线确定以后，干部是决定的因素”。当“电话销售、网上分销、卡结算、集中配送、现代物流、加盟连锁”等虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业规划的重大战略决策，特别是在战略相似、模式相似、流程相似、经营趋势和管理措施不同的情况下，如何调整线路、整合客户、维护渠道、推广品牌？

，以及网络分销、市场监管和客户服务等。，来打造企业的个性？企业的愿景规划、战略决策、目标实施、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化与管理创新有机联系、完美统一，最终都要靠企业的中层管理者来规划、运作和执行。

3.1，思想教育要到位；俗话说的好；团结如一，其力断。要推动电话销售拜访、网上配送、信用卡结算、集中配送、现代物流、加盟连锁、同级监管等有序发展。中层管理者要在“知上、教下、定外”的基础上，重点抓好“三个责任”(对社会、对企业、对员工负责；强化“四种意识”，(以及角色意识、责任意识、效率意识和管理意识；)提高