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供应商管理的七大系统

供应商管理指标体系包括质量、成本、交付、服务、技术、资产、人员、流程七个方面，统称为QCDSTAP，即每个英文单词的首字母。前三个指标在各行各业都很常见，相对容易统计，是硬指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难以量化，是软指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指数居中，是供应商增值的重要表现。前三个指标被广泛接受和应用；对其他指标的认识和理解是不平衡的，它们的执行情况可以反映供应商管理的水平。

质量指标

(质量)

常用的是百万次品率。优点是简单易操作，缺点是一个螺丝钉的比例和价值10000元的发动机一样，任何质量问题都被认为是次品。供应商可以通过操纵简单低值产品的合格率来提高整体合格率。不同的行业，标准差别很大。比如采购种类多的“多品种小批量”行业，百万次品率可以达到3000，这是世界水平；而在大众加工业零缺陷标准下，这样质量水平的供应商80%都被淘汰。

质量差的成本；COPQ)弥补了数百万次品的短缺。它的理念是，不同成本的产品，会因为质量问题带来不同的损失；同样的缺陷产品出现在供应链的不同位置，造成不同的损失(如更换、维修、保修、停产、信誉损失、未来业务损失等。).比如故障在客户处，影响最大，假设重量为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设重量为10；故障在供应商生产车间，影响最小，假设重量为1。该产品价格为1000元，以上三个环节各有一个不良品，总质量成本为111000元(10 _ 0x 1000+1000)该指标有助于在供应链的起点解决质量问题，在一些附加值高、科技含量高的行业比较流行比如在美国，被飞机制造、装备制造业等原始设备制造商(OEM)广泛使用。

质量领域有很多指标，比如样品的一次合格率，质量问题的复发率(针对那些有持续习惯的供应商)等等。无论质量指标如何，统计口径一致，具有可比性，以增加公司和供应商的认可度。而质量统计不是目的。统计的最终目的是通过表象(质量问题)发现供应商的制度、流程、员工培训、技术等方面的不足，并督促其进行整改，达到优质标准。

成本指数

(成本)

常用的是年度降价。需要注意的是，采购单价的差异是和总降价结合在一起的。比如每年降价5%，总成本节省200万。实际操作中，代购差价的统计远比看起来复杂，相信经历过的人也有同感。比如新价格什么时候生效:买家根据发货日期来定，供应商根据下单日期来定——这些都要提前和供应商约定。

多购回馈是指当采购金额超过一定金额时，供应商给予采购方一定比例的返利。这一条款激励买卖双方增加购买量。付款条件是指鼓励供应商提前收到货款，但在公司资金充裕的情况下给公司一个折扣。比如货到后10天内付款，给买家2%的折扣。在这两个方面设定具体指标可能不太现实，很多公司都把它算作年度采购差价的一部分。

一些公司还会计算80%的开支花在了多少供应商身上。其目的是减少供应商的数量，增加规模经济。具体指标很难确定，因为不同的公司、行业，甚至同一家公司在不同的市场环境下，最佳供应商的数量也是不同的。比如在买方市场，供应商数量越少越好，这样规模经济就好；而在卖方产能有限，原材料不足的情况下，供应商众多，购买方的风险相对较低。据美国高级采购研究中心统计，2004年，9.4%的供应商占采购金额的80%，这一比例逐年下降，2005年和2006年分别达到7.7%和7.6%。这次统计的对象是美国大公司，采购金额数百亿美元。还没有看到中小公司的统计数据。

准时交货率

(准时交货)

准时交货率质量和成本并重。概念简单，但计算方法很多。例如，按件、按订单和按订单行，准时交货率可能不同。一般用百分比。缺点和百万次品率一样:一个螺丝和一个发动机的比例是一样的。生产线上的人会说，没有一个就组装不出产品。有道理。然而，从供应管理的角度来看，一个生产周期只有几天的螺钉与一个提前期为几个月的发动机仍然是不同的。

对于供应商管理的库存(供应商管理的库存；VMI)，因为有最小和最大库存点，所以准时交货可以用相对库存水平来衡量。比如库存为零，风险高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，缺货风险小，但库存过期风险加大。这样，上述统计就可以衡量供应商的交付绩效。根据未来的物料需求和供应商的供应计划，也可以预测库存点的未来趋势。

值得注意的是，要综合考虑成本、质量、准时交货。如果把这些指标分到不同的部门，部门之间的扯皮可能会很厉害。比如美国的一些大公司，成本属于供应管理部门，质量管理部门负责。供应管理部门为了降低成本，尽量从低成本国家采购；为了保证质量，质量管理部门坚决反对。两者旷日持久的角力往往导致全球采购战略的失败。解决方案之一是让一个部门同时负责三个指标，促进他们统筹考虑。

以上三个指标可以客观统计。虽然没有完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同的供应商，同一供应商的不同时期都会有可比性，可以很好地反映供应商的整体表现。以下服务、技术、资产、员工、流程等指标比较主观，在统计学上不是很直观，但却是衡量供应管理部门绩效的重要组成部分。

服务指数

(服务)

服务无法直观统计。然而，服务是供应商价值的重要组成部分。IBM已故首席采购官吉恩·里希特(Gene Richter)是美国《采购》杂志三届“采购金奖”得主。总结他的人生经历，有一点是肯定供应商的服务价值。这项服务在价格上是看不见的，但在价值上是显而易见的。举个例子，同一个供应商，一个有设计能力，可以对买方的设计提出合理的建议，而另一个只能按图纸加工，价值有多大，不言而喻。

服务是无形的，不同的公司和行业侧重点会有所不同。但共性是所有服务都涉及到人，可以调查用户满意度进行统计。比如公司期望供应商给设计师合理的建议，尽可能缩短新产品的交付时间，积极配合质量人员的质量调查，积极配合采购人员的调度，催货，那么公司就可以给相关人员发简短的调查问卷，调查他们对以上各项的满意度，还有哪些需要改进的地方。统计的人多了，统计结果有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是公司在统计他们的服务质量，任何人的意见都很重要。这样就可以尽量避免只有主管部门才能带动供应商的现象。

技术指标

(技术)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独特的技术。供应管理部的任务之一是协助开发部制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，并定期进行评估。可惜供应管理部门往往忙于日常的催货、质量和价格谈判，对公司的技术开发没有精力和兴趣，随便选择供应商，为几年后的各种问题埋下祸根。

对于供应管理部门来说，技术指标还包括信息技术采购的应用。这个指数有利于促进采购商和供应商使用先进技术，节约成本，提高效率。据美国高级采购研究中心统计，2004年，7.7%的供应商和采购人员通过电子采购进行合作，到2006年，达到13.5%。2004年电子采购占采购金额的17.3%，2006年占20.5%。信息技术的应用深度和广度逐年增加，供应管理部门是主要驱动力。

资产管理

(资产)

供应管理直接影响公司的资产管理，如库存周转率和现金流。供应管理部门可以通过VMI将库存转移给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程来降低整个供应链的库存。比如美国的半导体设备制造业，由于行业的周期性很强，超预测、超生产的现象非常普遍，大公司经常会注销几千万美元的库存。最后整个行业看似赚了不少，但扣除过期库存，所剩无几。然而，一些公司通过改善预测和采购机制成功降低了库存，从而成为行业的领导者。因此，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可以避免为了价格优惠而过度采购。

供应商方面，资产管理反映了供应商的整体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债和短期负债。这些都有对应的比率(不同行业的标准比率可能不一样:比如合同加工行业，库存周转率是几十或者几百，而一些大型装备制造行业，一年能周转六次就是世界级的)。作为供应管理部门，定期(如每季度)对供应商的资产负债表进行审核，是及早发现供应商经营问题的有效手段。现金流、存货水平、存货周转率、短期负债等。可能都影响到供应商未来的表现，也保证了采购方能否拿到每年的降价。

人们往往忽视供应商的资产管理。大意是，只要供应商能按时交货，我不在乎他建多少库存，欠多少钱。但问题是，供应商不好好管理资产，成本肯定会上升。羊毛出在羊身上:成本上升要么转嫁给客户，要么客户赔钱，无法保证业绩。这两种结果都会影响购买者。有些行业，换个供应商就够了，因为市场很透明，采购就像在超市买东西。但是对于更多的行业来说，更换供应商会带来很多问题和不确定性，成本非常高。因此，督促现有供应商整改达标往往是一种双赢的做法。

员工和流程

(人员和流程)

对于供应管理部门来说，员工的素质直接影响到整个部门的绩效，也是获得其他部门尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换都是提高员工素质的途径。据此可以建立指标，比如100%员工每年接受一周专业培训，50%员工获得专业采购经理认证，跳槽率低于2%。

流程管理就是优化与供应商相关的业务流程，如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的表现在很大程度上受到买方流程的限制。例如，在预测过程中，如何确定最小库存和最大库存，以及多久更新一次并交付给供应商，将直接影响供应商的产能规划和按时交付能力。再比如补货，影响的不仅仅是公司的库存管理，还有供应商的生产计划。

过程决定绩效。管理可以通过动员和强调达到暂时的效果，但并没有改变流程和背后的规则。这种影响是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和策略，写下流程，实施流程，确定责任人，定期评估。在此基础上制定一系列指标，保证流程按照既定的方式运行，与上面提到的准时交货率和质量合格率挂钩。这样从流程到绩效，再从绩效反馈到流程，就形成了一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进是渐进式的，而不是革命性的，因为每个公司总有现有的流程，不太可能推倒重来，要通过不断的微调来优化。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理指标体系不仅指导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。对于以上七个指标体系，不同的公司在不同的发展阶段可以有相应的侧重。具体指标应该简单、实用和平衡。